什么是最好的管理艺术之“共赢法则” 管理导论：管理艺术的方法
前言：为什么大规模组织会因为员工”远离决策中心”，而”神经末梢麻痹”？企业的政策文件、决策、命令是怎么被员工了解与执行的？如何获得员工的工作绩效方面的信息？与下级之间为什么要做感情交流？如何交流？所有这些问题，只有通过”沟通”才能得以解决！作为管理者，为什么有些人显得魅力十足，受到大家的欢迎和尊重，而有些人却令人生厌，避之唯恐不及？为什么有些管理者能使员工们同心协力、共同奋斗，不断地取得成就，而另外一些人却常常由于员工表现平平而忧心忡忡。通过观察，你不难发现那些成功的管理者都具有卓越的沟通能力。他们十分了解沟通的重要性，无论在社交活动中，还是在家庭中或是在工作岗位上，都能经常尽情地发挥与人”沟通”的艺术和能力，巧妙地赢得别人的喜爱、尊敬、信任和合作，从而开创成功的事业。从一定意义上讲，管理的功能是通过沟通实现的，管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面，在和谐型管理组织内，很多事情都要进行沟通协调，达成共识之后，再照章办事。以和谐思想进行管理的人，经常以沟通协商代替对立，藉沟通达成和谐，因此，花在沟通协调的时间比较多，而一旦达成一致，就会秉持”信守承诺、说到做到“的精神，很负责地执行所达成的共识。本这就是和谐管理的风格，尽可能多一点时间在事前的沟通协调上，以凝聚共识，达成和谐一致，让事务的进展更顺利。通过有效沟通，可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突，维护团队目标的一致性。比如，在开会讨论问题的时候，与会的所有人员都应当坦诚地交换意见，这样才能做出正确的决定。如果某个人因为考虑到某些其他因素(比如不愿反驳上级领导的意见)而在会议上不敢表达自己的观点，一味地唯唯诺诺，会后到了洗手间里再和别人说”其实我不同意他的观点“，这种戴着假面具工作的人不但不能坚持自己的观点，还会破坏公司团队的沟通和交流渠道，对工作产生负面的影响。
他们享有高度个人权责，在执行方面能够获得他人的支持。他们的工作有流程指导，下属通常从事一种以上的工作。他们在工作中需要一年的时间做到游刃有余，因为所需技能需要在固定模式下进行大量的学习与模仿。教练的管理幅度通常为6-7个直线下属。第三种是监督员（supervisor）。他们享有中等程度的个人权责，在执行方面有更高的管理者监督。他们的工作有标准化流程，直线下属的工作类型单一，但完成的方式可能会有所不同。他们在工作中大致需要不到6个月的时间做到游刃有余，因为所需技能只需在固定模式下进行适当的学习与模仿。监督员的管理幅度通常为8-10个直线下属。第四种是引导者（facilitator）。他们享有有限的个人权责，通常管理的是他人的日常工作。他们的工作内容基本都是标准化的，团队成员从事的也多为同类型或相似的工作。他们在工作中只需1-2个月的时间做到游刃有余，因为所需技能很快就能习得，直线下属在开始工作前也已具备的多数技能。引导者的管理幅度通常为11-15个直线下属。第五种是协调员（coordinator）。他们的大多数工作内容就是管理日常工作，工作内容高度标准化或自动化。直线下属从事的是相同的基础工作。他们在工作中只需两周就能做到游刃有余，因为所需技能有限，且很多人在承担该角色前就已经具备相应技能了。协调员的管理幅度通常为15人或以上。针对目前不少企业在去层级化过程中面临的困难，麦肯锡发现，适当增加拥有较少直线下属的管理者的管理幅度（比如说把教练的角色替换为引导者的角色）能够消除小团队，打破各部门各自为政、内部缺少沟通互动的”谷仓效应“，促进信息流动，减少工作重复。提高那些有能力且应该承担更多职责的管理者的管理幅度，还能减少事无巨细的过度工作干涉、创造更多自主性、提高决策速度、帮助团队成员实现职业发展。
芙丽特给它起了一个很贴切的名字–“融合统一”。她还进一步指出，“融合统一”所带来的增长，是一种“复利”式增长。这种“利滚利”式的增长不是机械式增长，而是有机式增长。所谓有机式增长，就是几何级数式的增长，即“增长的增长”。按照芙丽特的观点，如果把情境作为寻求增量的基础，那么，通过两个行动之间的相互关联、相互影响，以及由此而创造出的价值之间的联系，就可以达到“融合统一”的状态。由此出发，芙丽特的所有管理思想，都在这种互相联系引发的创新中得到了拓展。建设性的矛盾一般人谈到矛盾，都会谈虎色变，惟恐躲之不及。而芙丽特却与众不同地看到矛盾所蕴涵的积极意义，将它称之为“建设性”的。这同时也体现了她的智慧：“环形的行动作为融合统一的基础，为芙丽特提供了建设性矛盾的思考要点。”首先，芙丽特正确地指出矛盾与分歧的差异，澄清了人们惯常思维的误区。她认为，人们通常所说的消除矛盾，往往就是指消除差异和分歧。但矛盾和分歧是不一样的，矛盾是冲突，分歧是差异。可以消除矛盾，但不能消灭分歧。必须面对现实和真相，而分歧正是现实生活真相中最基本的特征。害怕分歧是生命本身的悲哀。如果必须要用矛盾这个词汇，那么，就没有必要把矛盾理解为互不相容，更不能把矛盾理解为无效果无意义的冲突，而要把矛盾理解为表现分歧的正常过程。正是通过这个过程，具有社会价值的矛盾(即分歧)在增进所有人的福祉过程中，留下了自己的印痕。然后，芙丽特提出：“让矛盾为我们工作。”这一点初听起来简直不可思议，然而仔细品味却涵义深刻。她是这样说的：“正是因为世界上处处充满着矛盾——分歧，正因为我们无法加以回避，所以我认为我们应当利用它。我们应该做的不是指责它，而是让它为我们工作。
《商业价值》：你所描述的那些发掘出新兴商业机会的企业更多聚焦于服务，而非产品，这是否意味着未来的商业机会更多出现在服务业?那么对于中国的制造业，又有什么好的建议?钱皮：过去的几年中，我一直花费很多时间去关注产品的质量，以及消费者购买后的反馈。同时，结合中国制造业的情况，我发现凡是那些大型的机械产品，也就是说不与消费者直接产生接触的“中国制造”产品，其实它们的质量不错，并且也一直销售的很好。但是涉及到中国生产的日常消费品，在价格上的盈利空间确实很小。因此我认为对于中国制造，现在应该集中解决的问题是需要我们投入更多精力去保持与消费者的良好关系，真正从他们的需求出发来理解我们的产品定位。《商业价值》：具体到金融危机之后，我们的商业环境发生了剧烈变化。在这样严峻的经济形势下，你认为企业又会迎来怎样的机遇?钱皮：我本人是乐观主义者，尽管现在我们正经历着一个非常困难的时期，但我认为我们的企业还是可以走出来的，并且也能够利用这样的时机做出一些调整。虽然当前经济环境面临着很多的不确定因素，但对于所有企业来说，这也将是一个非常好的改革时机。企业愿意放慢脚步进行及时的自我修正，一些独特的创新理念也将由此应运而生。《商业价值》：说到创新，很多企业都很认同，但是实践起来却是成效甚微。你认为这其中有哪些可以遵循的普遍原则?钱皮：确实如此。因为很多企业的创新都只是一种基于简单模仿的照搬，无法突出自己的差异化与核心竞争力。我们可以看到，现在的银行业大多存在着这种情况：竞争对手怎么做，他们自己就怎么做。即使其中有些决策存在问题，但他们也会选择跟风同样的错误行为，缺乏全面的思考，从而导致在银行业出现了一个非常恶劣的现象——不良债务层出不穷。
关键词:什么是最好的管理艺术之“共赢法则”,管理导论：管理艺术的方法