超越管理 |谨记管理艺术管理者的职责管理模式 | 如何提升管理艺术之管理的行为

在这种心理学看来，生活是一个多种变量相互交织、共同发挥作用的过程。世界上根本不存在一种所有的思想都从一个模子里铸出来的惟一思维模式。一切一元论、目的论在这里都没有立足之地。必须摆脱一切片面的观点的限制与束缚，积极地在相关因素的不断变化的过程之中去研究它们。(《创造性的经验》)简单来说，就是反应不是针对僵化固定的环境，而是变动着的环境；环境的这种变化，又是与环境之间的互动引起的；这种变动的关联，总会引起某种增量。环形心理反应对于芙丽特的最大启示就是“我们的行动帮助创造我正在对其做出反应的环境”。这就意味着，一个人的行为，不仅是对环境的反应，而且也是对“自己的反应改变了的环境”所做出的反应。再说通俗一点，就是反应改变着环境，改变着的环境也在同时改变反应。人们总是处于环境和自身变化的交错互动发展之中，从而不断有所创新。在芙丽特看来，这种环境发展的观点对于工商企业管理有着重要的意义。她曾经就这一点说道：“不仅对企业关系，而且对一切的人类关系而言，有一句话是至关重要的：“既不要让自己去适应环境——对这个世界而言，我们比环境更加必不可少；也不要按照自己的喜好来塑造环境–对这个世界而言，我们所有人或者我们每个人，都是微不足道的，远远不足以塑造环境；我们要做的只是考虑我们自己与环境之间的相互调整、相互影响的行为，这意味着我们和环境都发生改变。”芙丽特的睿智不仅体现在她认识到人类与环境之间的互动，更重要的是她还意识到这种互动会产生新的价值，即“这种相互影响的活动带来的将不仅仅是调整，也不仅仅是均衡，而是‘增加值’，每一个增加值都意味着进步–个人的进步”。这种思路，跳出了“非此即彼”的限制，从互动关系中找出人类行为的基本机制，进而找出创新和增量的来源。

管理工作为何不见成效其实，这样的现象在众多管理者身上都普遍存在着。加拿大管理学家明茨伯格在通过长期对管理者工作详细研究后，认为”在现实的许多企业里面，管理者所发挥的作用是不够的。而其原因并不是管理者能力的不高或者时间上的不够，关键在于管理者所做的工作并不是企业最主要的。许多管理者往往做一些自己不该做的事，这些事对企业的管理及生产效益的提高不能带来任何有益的帮助，他们只是在浪费时间。“乔是否”只是在浪费时间“，我不能妄下推论，只是应乔的要求，我愿意为乔、也为与乔有相似感受的管理者朋友，一同分享关于管理者的思维及成效问题。管理者的本份是追求效率，一个人的办事效率似乎与他的智力、想象力以及知识水平没有多大关系。不可否认，智力、想象力和知识都是人类的重要资源，依靠这些资源本身只能达到有限的成就，只有效率才能使他们变得硕果累累。管理者面对的现实一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们极难达到有效性，原因是管理者的时间总是被别人占用着，任何人都可以随时来找他；他被迫忙于日常作业，如安排市场销售或生产事务。除非他采取措施来改变他的工作方式，否则肯定不能使管理更有效。思路决定出路有效运用时间有效的管理者应认识自己的时间。管理者的工作首先需要认清自己的时间花在什么地方，然后设法管理自己的时间并减少那些没有成果的工作所占用的时间。时间是一个限制因素。在某种限度内，我们可以用一种资源来替代另一种资源，如铜代铝，但却没有任何东西来替代时间，而且时间也不能增加和贮存。干任何事情都需要时间，有效的管理者区别他人的唯一之处，就在于他们能够有效运用时间。管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些不会产生效果的时间，尤其体现在人际关系和工作关系的调和方面。

950年以后兴起了一个管理热潮，其间也出现了一个管理开发的热潮。代中期，我刚刚开始对这个主题产生兴趣时，只发现两家公司认真考虑过管理者的开发这个问题，它们分别是美国的西尔斯公司和英国的玛莎百货。那时，美国只有三所大学开设了针对管理者的高级进修课程，它们分别是麻省理工学院的斯隆开设的进修班、纽约大学针对银行和金融业的管理者和年轻专业人员开办的进修课程，以及哈佛大学主办的高级管理进修班。十年后，也就是到了代中期，制定了管理开发计划的公司已经高达3000家左右，美国的许多大学也开设了各种各样的高级管理课程。时至今日，以各种形式进行管理与管理者开发的公司已经不计其数。没有给管理开发配备专门经费或者专职人员的大公司，或者大学商学院不开设管理开发课程的，已属异类。另外，许多外部组织，诸如行业协会、咨询公司，等等，都在开展管理开发工作。为什么需要管理开发组织做出一些基本决策需要提前的时间越来越长，但由于无法预见未来，管理当局如果没有甄选、培养和考验一批对这些决策负责的人，也就是未来的管理人员，就无法做出合理的、负责任的决策。对管理人员的需求数量在日益增加。发达社会的体力劳动越来越少，取而代之的是理论知识以及组织和领导的能力，也就是管理能力。事实上，美国是第一个不以”社会能让多少人从解决生计这一任务中解脱出来，去接受良好的教育“作为基本问题，而是以”社会能够承担得起多少没有受过良好教育的人“作为基本问题的社会。管理开发也是企业履行对社会所负的一项基本责任的需要。保持连续性对于企业，特别是大型企业来说至关重要。我们这个社会承担不起这些创造财富的资源因为管理上后继无人而受到损害。现代人工作不再仅仅为谋生，他们还希望从中获得除经济报酬以外的满足感，包括自豪、自尊和成就感，等等。

所以，泰勒所谓计划职能与执行职能分开，实际是把管理职能与执行职能分开；所谓设置专门的计划部门，实际是设置专门的管理部门；所谓“均分资方和工人之间的工作和职责”，实际是说让资方承担管理职责，让工人承担执行职责。这也就进一步明确厂资方与工人之间、管理者与被管理者之间的关系。泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准，然后按标准办事。要确保管理任务的完成，应由专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。具体说来，计划部门要从事全部的计划工作并对工人发布命令，其主要任务是：(1)进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据。(2)制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具。(3)拟订计划并发布指令和命令。(4)把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制等工作。在现场，工人或工头则从事执行的职能，按照计划部门制定的操作方法的指示，使用规定的标准工具，从事实际操作，不能自作主张、自行其是。泰勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步，将分工理论进一步拓展到管理领域。●职能工长制泰勒不但提出将计划职能与执行职能分开，而且还提出必须废除当时企业中军队式的组织而代之以“职能式”的组织，实行“职能式的管理”。泰勒认为在军队式组织的企业里，工业机构的指令是从经理经过厂长、车间主任、工段长、班组长而传达到工人。在这种企业里，工段长和班组长的责任是复杂的，需要相当的专门知识和各种天赋的才能，所以只有本来就具有非常素质并受过专门训练的人，才能胜任。泰勒列举了在传统组织下作为一个工段长应具有的几种素质，即教育、专门知识或技术知识、机智、充沛的精力、毅力、诚实、判断力或常识、良好的健康情况等。

关键词:谨记管理艺术管理者的职责,如何提升管理艺术之管理的行为