如何塑造企业文化的重要性 如何让员工认同企业文化的核心要素

EVA奖金方案另一个特点是“奖金库”的设置。奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内维持原有增长水平，这些奖金才发还给经营者。如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，这就像当企业业绩滑坡时，股价会下跌一样。奖金库使经营者承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于企业长期发展的决策，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地打破了短期行为，保障了业绩的可持续性。最后，EVA奖金计划与ESOP股权方案是相辅相成的。针对企业最高管理者的ESOP方案和针对各级经营管理人员的EVA奖金方案综合在一起，可以为上市公司建立完善的业绩考核、奖励激励制度，真正地创造企业员工的所有者文化。

为什么有的企业文化只是成本，无法带来回报呢？有专家分析，一是企业文化建设没有抓住根本，搞的是花哨的行头：惹眼的衣着形象、公司LOGO、吃喝玩乐等等。二是急功近利，当公司绩效与事先的预期有差距时，是坚持已有的价值观还是受利益驱使？去年“非典”时期，仁达方略咨询公司董事长王吉鹏非常头疼，没有业务但员工工资却一分钱不能少，支出的全都是成本。他的一位同学，也开咨询公司，干脆把人员全部解散，公司歇业。王劝他说，这样自私的公司肯定要出问题，对方却不以为然，觉得“两条腿的人有的是”。最终仁达方略没走一个人，得以照常运转，那家公司则消声匿迹了。如何建立企业文化，直接决定着企业文化成本的多少。有的管理者选择从企业的CIS着手，请人打造一个漂亮的外观；接着是用制度“硬性”约束员工言行，再用企业文化“软性”统一公司价值观。而有的企业从树立企业价值观开始，在核心理念的基础上制定一系列行为规范，逐渐形成制度之后，再做一些外部塑形的工作。荷兰社会文化学家霍斯坦德把企业文化这种由内而外逐层扩展的过程称之为“实践”，有的专家则总结为企业文化层层包裹的“洋葱图”模型。如果经济成本属于“硬投入”，精神成本属于“软投入”，两种投入很不一样。为了鼓励员工做出更出色的表现，增强他们的集体归属感，许多公司把标语式的口号刷在办公室的墙上，甚至花大价钱购置电子显示屏或液晶电视，不断地播放当天的股市价格浮动、公司的宣传形象以及其他主题。美国纽约莱曼银行的墙上有一条标语：“构筑梦想的地方”。微软英国分公司的电子显示屏闪烁着“你的潜能就是我们的热情”。有一家公司树着一个电子倒计时牌，提示：距某项目完成还有204天。盛世广告公司则把口号嵌入了办公大楼的地板里，每位来访者都将踏着这句话：“万事皆有可能”。

把理念以及由此理念派生的理念系列，结合企业的视觉识别和行为识别，使之标准化后印制成册，成为企业员工随时随地可以浏览学习讨论的标准。第四，让理念更好地为企业经营管理服务。围绕企业具体的操作流程、管理制度、行为识别的建立，做好融会贯通工作。要加强培训，不断提高全员素养，把培训工作作为日常性工作。不但新员工要培训，老员工也要经常轮训，尤其领导班子更要经常地学习、训练和研讨。同时，也要不断完善操作流程和制度，使每一流程都能体现出理念的精髓。加强监管和技术防范，领导要带领全员不断推陈出新，充分发挥领导的影响力，透过员工的行为能看到企业理念的精神支撑。第五，坚持不懈，必有成效。企业只要坚持不懈重复上述理念落实于企业日常的经营管理工作中，日积月累，企业的理念必将通过全员的日常行为体现出来，形成企业的整体统一的行为识别。只要是好的理念顾客自然接受，顾客自然会购买你的产品，接受你的服务，心甘情愿地为你付费。第六，企业理念识别系统的建立和完善，要伴随企业的发展全过程。企业不可能在最初创业时就有完整的理念识别系统，虽然老板可以喊几句漂亮的口号，但那不是理念。真正的企业理念就是深深融入到每一组织成员的思想深处，物化为每一个经营管理的细节。企业理念在每一个企业员工身上都有烙印，在企业每一角落链环上都能闪烁。因此，企业的理念不是朝夕之功。当然，作为企业还是希望尽快缩短理念认同的时间过程，因此企业在选聘人时，要注意理念的一致性，不要选聘理念悬差太大者。有共同理念的人才容易共事。什么是好的企业理念？好的企业理念一定是符合情理法的。情就是人际关系的反映，理就是事物内在的逻辑性，法就是符合政府的有关法令政策。情理法有一项不合，事情便不可能做长久，尤其要注重符合人情。

◆战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：企业尚未形成主导型文化氛围；企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。
如何以企业文化引领企业战略？
■构筑共同愿景战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。愿景告诉人们“我们将成为什么”，它不同于战略目标–明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。