管理专家 |管理导论：管理艺术之管理的行为管理模式 | 谨记管理艺术战略管理

在这种心理学看来，生活是一个多种变量相互交织、共同发挥作用的过程。世界上根本不存在一种所有的思想都从一个模子里铸出来的惟一思维模式。一切一元论、目的论在这里都没有立足之地。必须摆脱一切片面的观点的限制与束缚，积极地在相关因素的不断变化的过程之中去研究它们。(《创造性的经验》)简单来说，就是反应不是针对僵化固定的环境，而是变动着的环境；环境的这种变化，又是与环境之间的互动引起的；这种变动的关联，总会引起某种增量。环形心理反应对于芙丽特的最大启示就是“我们的行动帮助创造我正在对其做出反应的环境”。这就意味着，一个人的行为，不仅是对环境的反应，而且也是对“自己的反应改变了的环境”所做出的反应。再说通俗一点，就是反应改变着环境，改变着的环境也在同时改变反应。人们总是处于环境和自身变化的交错互动发展之中，从而不断有所创新。在芙丽特看来，这种环境发展的观点对于工商企业管理有着重要的意义。她曾经就这一点说道：“不仅对企业关系，而且对一切的人类关系而言，有一句话是至关重要的：“既不要让自己去适应环境——对这个世界而言，我们比环境更加必不可少；也不要按照自己的喜好来塑造环境–对这个世界而言，我们所有人或者我们每个人，都是微不足道的，远远不足以塑造环境；我们要做的只是考虑我们自己与环境之间的相互调整、相互影响的行为，这意味着我们和环境都发生改变。”芙丽特的睿智不仅体现在她认识到人类与环境之间的互动，更重要的是她还意识到这种互动会产生新的价值，即“这种相互影响的活动带来的将不仅仅是调整，也不仅仅是均衡，而是‘增加值’，每一个增加值都意味着进步–个人的进步”。这种思路，跳出了“非此即彼”的限制，从互动关系中找出人类行为的基本机制，进而找出创新和增量的来源。

对这种融合统一，芙丽特以到图书馆看书加以说明。某人到哈佛图书馆读书，希望把窗户打开，而另一个也来看书的人，则希望把窗户关上。一方战胜另一方，则意味着其中一个人的愿望被完全否定；妥协退让(如窗户开个缝)，则两人都得不到满足；但这两位读者完全可以找到更好的方法，比如，把临近没人的房间窗户打开，这样，两人都实现了自己的愿望，这就是融合统一。芙丽特还举了一个例子来说明自己的方法：一个由奶牛场场主们组成的合作组织，都要向一个乳制品制造商收购牛奶的平台上转卸奶罐，但在谁先装卸问题上发生了争执，差一点闹得不可开交。由于乳制品厂位于山下较远的地方，住在山上的人们认为他们应当优先转卸；而住在山下、需要爬上山来装卸的人则认为，他们要比山上的人走得更远，因而自己应当优先装卸。双方彼此对立，他们解决问题的思维也被限定在只有这两种可能性的樊笼之中，而对自己的“有理”执着不放，使他们不会去尝试甚至想不到还有另外的解决途径。最后的结果是，他们找到了一位多多少少有点专业知识的调解人，这位调解人提出了“第三条道路”，即改变收奶平台的位置，使住在山上和山下的人们可以同时卸货。所以，芙丽特强调：“融合统一需要发明创造，聪明之处正在于认识到这一点，而不要让思维被限制在两种相互排斥的解决方案中。”芙丽特认为，融合统一可能是处理矛盾和分歧的最有效的途径，但是她也认识到，不是在所有情况下都能够做到融合统一。例如，当两个男子都想娶同一个女子为妻的时候，或者当两个子女都想继承同一座老房子的时候，这种矛盾是无法融合统一的。关于这一点，她曾经明确地表达了自己的观点：“我不是说生活中没有悲剧，我想说明的一切只不过是：假如我们注意、重视融合统一的优越性，我们就可以经常地融合统一，而不是妥协退让。

同时，使犯错误的人也不能痛改前非，在错误的路上越走越远。但要注意的是，批评好比一剂有强烈刺激作用的药物，用之得当，能够治病救人，用之不妥，则会伤人害人。因此批评务必要因人、因事制宜，既坚持原则，又讲究方法。比如，批评尽量在私下场合进行，而在公开场合最好是只针对现象而不针对个人。不仅要做个有原则的人，还要做个健忘的人，有宽厚的气度。对于下属的缺点和失误，一定要掌握分寸，在严历批评后，又持宽容和体谅的态度，帮助下属总结经验、吸取教训，而不能把问题储存起来，秋后算总帐。●一面是以理服人，一面是以情感人。批评会使人有不同反应，有人因此努力奋进，有人因此心灰意冷，有人因此恼羞成怒，因此管理者必须既善于批评，又善于抚慰，即充分把握山姆大叔的”大棒加胡萝卜“政策。下属犯错误时，该挥舞大棒就绝不婆婆妈妈，但在”棒“打之后，还要用”胡萝卜“善后。大棒是以理服人，胡萝卜则是以情感人。一枝一叶总关情，在工作中帮助，在生活中关心，缔造团队上下之间深厚的感情，使之产生”受人滴水，报之涌泉“的感激之情，从而发挥工作的主观能动性。另外培育人才，使下属的能力得到不断提高，是一种更深层更广泛的关心，可充分激发下属的工作积极性，而且有利于增进感情，使下属朝气蓬勃，奋发向上。●一面是尊重自主权，一面是加强监控。大凡有才之士，都有极强的自尊心、自信心、成就感和荣誉感，有独立处理问题的能力和解决问题的方式。管理者应充分信任他们，如果对人将信将疑，处处设防，必然伤害其自尊心，产生不安全感，影响工作积极性，最后不欢而散。”信而不疑“是一种强大的凝聚力。因为信任不是单方面的，你给别人以信任，才能换来别人对你的信任；你对别人的信任有多深，别人对你的信任就有多深。

无论情愿与否，商业世界正在发生巨大改变。全球经济正在从传统制造业向服务业和知识经济转型，这带来的一个联动结果是，我们对企业管理者的定义也在发生改变——当人们越来越多地进行远程办公、全球跨区域合作，并且更加强调个人工作职责，从事越来越多分析类或创意类工作时，传统意义上的自上而下、命令式的管理方式愈发显得过时。当下，员工对经理的期待更多的是给予指导、建立学徒关系、传授技能；真正的领导力不再意味着”控制“，而是赋能。IDEO全球CEO蒂姆·布朗曾在接受界面新闻的采访时表示，”领导者知道一切答案“是一种错误的领导模式，领导者需要学会扮演不同角色，赋能员工，促进合作。麦肯锡在研究了几千个管理岗位特点后指出，每一个管理岗位都应该有恰当的管理幅度（spanofcontrol），而优化管理幅度的关键在于理解管理者及其直线下属的工作性质。管理原型的确定取决于四个方面：时间分配：管理者在自己的工作中需要花多少时间？在管理工作中需要花多少时间？流程标准化：管理者的工作流程在多大程度上是有标准流程的？工作内容多样性：直线下属的工作内容有多相似或多不同？团队所需技能：团队成员的工作需要多少工作经验或培训？直线下属的工作性质有多独立？根据上述四个方面的考量，麦肯锡将管理岗位分为五种原型：第一种是运动员/教练（player/coach）。他们享有高度个人权责，且他们的工作基本没有成型的指导大纲或标准化流程。他们管理的团队从事的工作类型复杂，工作内容几乎无法复制。他们在工作中需要若干年的时间才能完全游刃有余，因为所需技能需要大量的学习与模仿。运动员/教练的管理幅度通常为3-5个直线下属。第二种是教练（coach）。