开放式企业文化的标准化与个性化 优秀企业文化的根本之道

有人讲，这些企业是属螃蟹，得意时横行霸道，但是一红就死。精辟！对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，是活下去并能够长大。那么企业的使命究竟是什么？其实，企业唯一的使命就是要活下去。活不下去对企业来讲，是最可悲的事情。现在各种统计资料很多，有人讲中国企业的平均寿命是2.9岁，过把瘾就死；有人说是6岁。国外的说法是：一个大企业的寿命小于人的寿命，还要二分之一。所以我祝贺在座的企业，祝贺大家还活着，活下去就很不容易呀。第二个，中国企业现在还规模太小了。在市场经济下，规模小是一个企业存在的障碍，小企业稍有风吹草动都有可能倒下去，而大企业有规模优势。从这点上讲，活下去永远是企业的使命，活不下去那就是中国企业的现实。企业“不好活”的三个理由竞争让我们不好活我们现在要思考，企业为什么活不下去？中国很多企业确实是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企业为什么活不下去，我想有三个原因。第一个原因，激烈的竞争。激烈的竞争使每一个企业都活得不舒服。哪些企业最舒服？垄断企业。垄断企业因为他对资源的垄断，它可以垄断市场，垄断服务。但是现在是市场经济，垄断者的日子也会越来越不好过。激烈竞争的实质是什么？是对消费者的竞争，因为企业最大的目的是为消费者提供服务，而且消费者要能够认可你这个服务。消费者的最大特点又是什么？消费者最大的特点是没“良心”，因为顾客有选择的权利，但没有必须选择你的义务。一旦消费者离开厂家，厂家就没有存在的价值和理由，所以激烈的竞争使每个企业都很难活得舒服。实际上我们经常讲危机意识，危机意识的源头就是消费者，消费者没有和我们缔结一个永远消费的合同。机制退化让我们不好活第二个原因，机制的退化。

笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。行为转化力这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9•11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。这里介绍几个增加认同的方法。

核心竞争力是企业生存之本，活下去才是硬道理。如果把核心竞争力说的粗俗一点，就是本事，市场经济最公平的体现就是要靠本事生存发展，一个人如果没本事，也能活几十年，但企业没本事，一天也活不下去；人再有本事，也活不过百余岁，但企业做的好，可以存在许多年。企业文化、激励约束机制和科学规范管理的结合，组成了核心竞争力，其中企业文化又是核心。有人觉得有没有企业文化，企业都一样赚钱，这点似乎没错，但有一点也很重要，就是活下去、发展起来的企业都是有文化的。不妨看看下面的数据，是国外有人对调查出的结果：这可能就是很多企业对企业文化趋之若莺的原因，然而在不少企业的企业文化建设中，还存在着这样的误区：误区之一：以人为本。老板们谈到自己企业的时候，常常会做一个假设：员工都是好员工。不过仔细想想，这怎么可能，员工来到企业，都有自己的利益和目的，有烧香的，就有拆庙的。以人为本这句话本身是对的，但它的实施要有一定的前提和条件，就是”人”要是合格称职的员工，企业要关心的是也同样关心企业的员工，彼此间是一种对等关系。衡量称职的员工有三信：有信仰，明白自己为何来到企业，目标是什么；有信用，所作所为要对得起拿到的工资，对得起公司；有信任，使得团队运作可以得到保证。在很多企业都可以看到这样一副对联，高高兴兴上班来，平平安安回家去，横批：以人为本，算得上绝对，但是有问题。高高兴兴上班来只能说明员工的工作比家务劳动更轻松，员工在单位一杯水，一支烟，一张报纸看半天，享受多于工作；平平安安下班去更有问题，员工上了一天班，和没干一样，没有任何疲劳和消耗。一个让员工高兴的企业，企业本身一定高兴不起来。企业不是慈善机构，企业的管理有必要让员工一天工作下来，感觉到疲惫，感觉到被剥削：早上一上班，就感到紧张，有点像北京的出租车司机，每天一睁眼，就想起欠了公司钱；下班时，累的两腿发软，在沙发上一歇就是半天，吃过饭后，马上又开始学习进行自我开发。

唯一不变的是变化本身。变是绝对的，不变是相对的，哲学的基本命题所有人都不陌生。但做为一个企业的基本文化理念，是变还是不变，如何变，变什么，现实中却仍然是个问题。我们接触和服务的多家大型企业，领导层对文化的重视与日俱增，但近来却频频听到具体文化工作部门的抱怨和困惑。集中的问题有三：搞运动。一个领导一个思想，随着领导层的更迭，企业的文化理念口号也随之变化，有时领导层调整频繁，文化理念、工作思路也如走马灯似变幻无常。没有长期规划，难以形成持续积淀，干部员工深受其累，无所适从。部门化。文化管理成了文化工作部门的事，绩效导向的整体氛围下，从上到下，更愿关注与绩效提升直接相关的业务工作，文化宣贯文化管理被边缘化，抽象上重视，现实中忽略。文化管理单纯成了文化工作部门的任务，难以推动，流于形式，雷声大雨点小。两张皮。文化理念与制度建设不统一，不匹配，不同步。文化软约束不能与制度硬约束有机结合，制度建设过程中不能体现文化导向，文化建设中不能以制度形式固化。说得与做得不一样，甚至相互矛盾。使得所宣贯的文化理念，在员工心中难以有公信力和权威感。这些问题的存在，势必会让文化工作形式化、表面化、功利化。尤其是文化理念的朝令夕改，对企业文化的建设与管理，伤害很大，影响深远。有必要在理论上、实践上深入探讨，寻找到适合中国企业体制特征的，切实可行的操作办法与运行策略。众所周知，企业文化的理念体系通常可分为两个层次：核心理念与应用理念。核心理念即企业的核心价值观和共同愿景，是指导企业成长的基本哲学和灵魂。应用理念是在核心理念基础上延伸出的，在各个业务领域的运用和表现，如市场理念、人才理念、服务理念等等。核心理念决定了一个企业精神层面的基本基因，决定了一个企业的社会属性和团队个性。