建立企业文化关键因素 新时代的企业文化管理

■企业文化建设与建立学习组织相结合。企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。四是企业文化与人力资源开发相结合。企业间竞争主要是人才竞争，也是企业凝聚力的较量。这归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。企业文化要发挥应有的作用，需要企业内部形成上下一致的价值观。企业以人为本、注重人的素质提高，主要的就是注重对人的价值理念的提升，更加关注个人才能的发挥。

一旦组织文化开始发展，有一些实践可以帮助巩固组织核心价值观被接受，并确保这种文化能够得以维持。这些实践可以用几个社会化步骤加以描述。一、选择加入组织的员工。首先是仔细挑选符合加入组织的标准的候选人。训练有素的招聘人员面试候选人并且试图筛选掉那些个人风格和价值观与组织文化不吻合的人，这是用标准化程度来寻找与高效的职业表现相关的特质。有研究表明，新员工与他们的主管对组织文化吻合性的知觉是与对组织的承诺和离开组织的意图相关的。在招聘新员工的时候，可以通过职业导向测评、卡特尔16种人格特性量表等测评工具来考察应聘者的个人价值观等特质。二、安置工作。这一步发生在工作层面上，在适宜工作的人被雇佣之后。具有不同经历的新员工需要密切配合，通力合作，目的是使新员工向组织的常规和价值观提出疑问以决定他们是否可以接受这些常规和价值观。例如，许多拥有强势文化的组织都很重视给新员工分配超量的工作。如，在宝洁公司，新员工可能被要求为一幅地图着色。这种经历是为了传递这样的信息：“尽管你在某些方面是聪明的，但对于你在这个组织的了解程度来说，你现在仅仅在幼儿园里。”目的是为了教给进入组织文化的新员工谦虚的重要性。三、掌握工作。一旦最初的“文化休克”结束了，下一步就是使员工掌握自己的工作。这通常是通过广泛的而且被认真强化的实践经验来完成的。例如，日本公司经常让新员工接受为期几年的训练。员工沿着他们的职业道路往前走的时候，他们的表现被评估，如果他们有进步，就会被赋予更多的职责。公司常常在这个职业计划是建立一个逐步进展的观点，这降低了员工使用行政力量或走捷径以超前的可能。四、测评表现和奖励表现。社会化过程的下一步包括仔细地测评操作结果和奖励员工的表现。

管理界有一则寓言：狂风和微风比威力，看谁能把行人身上的大衣吹掉。狂风首先来了一股刺骨的冷风，结果行人为了抵御寒冷，把大衣裹得更紧了；微风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得很温暖、很惬意，继而脱掉了大衣，微风最终获得了胜利。在企业竞争中，企业文化就像寓言故事中徐徐吹来的微风，在管理中，虽不能感觉到威严的管理机制，但最终获得成功的秘诀，还是“柔性”的企业文化管理。作为以获取最大利益为最终目的的企业，如何把企业做好、做大，让企业长盛不衰，成了众多企业家和职业经理人魂牵梦萦的事情，而企业文化则更是他们必谈的话题。从市场开放至今，企业文化给企业家所带来的困惑，导致了众多的企业停滞不前；企业内部企业文化的薄弱，也成为了现代企业长远性发展的绊脚石。这正如同管理学中的“木桶原理”，一个企业就好比一只木桶，这只木桶是由许多小木条做成的，木桶能盛多少水，不在于木桶中最长木板的长度，最终取决于木桶中最短的一块木板的高度。在许多企业的经营与发展中，企业文化恰恰就成了这块最短的木板。导致企业失败的一个原因是对企业文化缺乏根本的认识，而另一个重要的原因，也是历来被众多企业家所忽视的原因，那便是没有很好地经营企业文化。这就要求我们这些企业家，不仅要对企业文化有一个深刻的认识，还要通过深入的了解企业文化，更好地去利用其的功能、拓展其内涵，为企业所用。对于企业文化的定义，在管理界和经济界等不同的领域有着不同的见解和解释。但就运用其基本特点及功能来归纳，企业文化就是指：企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范等要素综合规范的总和。企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念，它包括精神文化、制度与行为文化、形象文化三个层次，它具有企业导向、企业识别、对企业员工激励与约束，以及统一协作等四大功能。

世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史。大家族企业其生产组织方式可能仍然部分沿袭着家族式企业的管理痕迹，但成份已经大大不同于传统的家族企业。现代大家族企业不同于传统的家族企业，因而其企业文化的特征也有很大的不同。现代大家族企业迎合了当今世界改革、开放的潮流，引入现代企业管理制度。因而，其企业文化特质是洋溢着大家族式的人性温情，但却与现代企业管理并行而高效。家族企业发展概况据统计，世界范围内80％以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37％由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40％；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。亚洲现代家族企业的崛起，始于第二次世界大战后。按30年为一代的话，已整整经历了两代；若算跨代的话，可能已经三代了。所以接班人及如何有效经营的问题，越来越受到关注。在这57年间，亚洲的企业兴衰更替不断。第一代创业而守不住的，最典型的是韩国的大宇集团。当然守得住及继续发展的仍然很多，并由第二代接棒，或开始由第三代接棒。以香港为例，利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地接过家业，并继续发展；正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等等。至于延至第三代而不倒的，在香港则有希慎集团利氏家族和东亚银行的李氏家族。