超越管理 |谨记管理艺术：管理学日常管理 | 管理导论：管理艺术的方案

借助于工具，柔弱的个人也会变得强大；借助于工具，复杂的事情也会变得简单；借助于工具，事半功倍不再是神话。亚里士多德说“给我一个立足点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球”，如果赤手空拳，相信亚里士多德不会如此狂妄。近来，管理界诞生了一系列令人目不暇接的管理工具，如SWOT分析、波士顿矩阵、头脑风暴、ABC分类法、平衡记分卡等几百种。专注于实践，没有故作高深的理论分析，没有喋喋不休的道德说教，实用、易操作，能够拿来就用，成为管理工具被广泛传播和应用的重要原因，并日益改变组织的管理模式、人们的工作习惯，甚至组织的体制与制度。虽然中国的管理者已经广泛采用众多耳熟能详的管理工具，然而他们最终在实践中失望，如近年来，关于管理软ERP实施失败的报道就颇多。这些管理工具不尽人意的原因何在？作为管理者，我们究竟应该选择什么样的管理工具？我的体会是，一方面一些流行的管理工具过于繁复，推行起来、操作起来比较麻烦。德鲁克先生说：“一种工具，并不一定越大就越好。能够以最小的努力、最小的复杂性和最小的动力做好工作的工具，就是最好的工具。”因而，选择工具，不要被其庞大的看似高深的系统所迷惑，不要被其花俏的包装所遮蔽，要穿透本质，结合自身需求，也许最简单的那个才是我们真正需要的。另一方面，组织千差万别，工具也具有个性，何况大多数管理工具引自国外，文化差异的存在，必然会出现水土不服。陈天桥先生认为：“一条领带虽小，但要是不合适，可能就要跟着换衬衫、换皮鞋。我不想为了一条领带把一身衣服都换掉。”管理工具就如企业的领带，只有符合企业的战略、文化、规模等，才能取得期望的效果。如海尔的“日事日毕、日清日高”方法，与海尔绝对服从的企业文化相匹配，不是任何组织都可以采用的。

●”都很好“、”蛮不错“：泛泛的表扬，既缺乏诚意又不能振奋整体、激励个体，因为人皆不喜欢廉价的、言不由衷的恭维，因此表扬的言语策略应该是及时、有代表性、有充实具体的内容，能够体现被表扬者风貌的语言。不实的表扬表现在用夸大的言辞去称赞不足为奇的小事，有用心炮制的嫌疑，该类表扬其危害在于只令被表扬者高兴，而令所有其他人反感。极力吹捧的行为，其结果往往导致民心的背离，因此人才管理中，及时且适度的赞美言辞是领导者必须掌握的一门学问。

真正的企业家从一开始就知道这点——你最初能忍受那些不方便和不舒适，以后也可以。对这样的企业而言，经济危机有助于它们回归使其成就伟大的优点和力量，当事情变得太简单和太容易时，要保持忍受艰苦的能力就难得多。一些曾是世界上最有权势的巨型公司也会栽跟头，比如通用汽车，对我而言，其中的教训就是应该始终保持谦卑。即便取得成功，也要保持恐惧，因为没有什么能保证成功会一直继续下去。首先，永远做怀有疑问的人。我想到塑造了沃尔玛辉煌的山姆·沃顿（SamWalton）和惠普两位创始人那样的人。他们始终提醒自己不要骄傲自负，因为他们始终在学习，想知道更多，从不觉得自己已经一手把握真正的大图景。就像德鲁克，他是一百年来你所能遇到的最伟大的思想家，他怎么做？他在86岁的时候还在提问题。其次，永远不要相信好运。你的成功可能确实部分出自运气，但始终要想到，如果好运出清怎么办？如果成功真是靠运气，而你又认为是因为自己的能力，当好运用完时，你就暴露了。第三是始终要迫使自己去理解为什么能成功，而不是计算具体做了什么事成功的。成功不是因为我们做了这件事或那件事、然后继续这样做就能保持成功，必须跳出来思考更根本的原因，以及什么条件下让我们成功的理由会失效。我在写《从优秀到卓越》时见了很多CEO，其中一位不想出现在书里，不想让大家认为他们已经很卓越——因为当我们认为自己卓越时，便失去了卓越。真正的关键不仅是创立公司和保护大公司，而是小的公司学习如何规模化创新。问题不在于它们是否更创新，而在于是否有能力将创新规模化。英特尔最伟大的贡献不是发明、生产了存储芯片，而是有能力将摩尔定律规模化，并以此对整个人类社会产生巨大影响。我们总是回顾亨利·福特，不是因为他发明了汽车，而是其规模化生产能力。

出于良心和职业道德，石先生三个月来努力把工作开展的“颇有成绩”；但出于长远的考虑，所有“怀才”之人都不会继续呆下去的。三国之诸葛孔明、商周之姜子牙，出山前不都是“怀才不遇”之人吗？即使千里马背上驮的是一个奴才，跑的也比普通马快；即使千里马被当作驴来拉磨的话，也比驴拉的好。只是没有放在合适的位置，没有充分发挥其能量，没有充分体现出其真正的有效价值罢了！这种“怀才不遇”之人，能说是其“自身致命的职业缺陷”以及“可怜之人，必有可恨之处”吗？以前就听说过有企业以招聘中高端人才为名来骗取应聘人员智慧的事情，我一直半信半疑。近日，却有幸验证了。前段时间，突然接到某大型企业人事部门的电话，说企业正以高薪招聘中高层人员，在网上看到简历，希望能面谈一下合作的事情。在经历了二次面试之后，第三次面试是企业老板亲自出马，一切都很正常而愉快，基本合作意向达成。但这位老板在最后提出一个要求，说近期有一个项目正在谈判，希望我能就此事做一个详细的策划方案，并拿出准备好的资料。虽然不乐意，但想事已至此，没什么大的问题了，反正入职了也要做。于是就认认真真、仔仔细细做了一个方案，并惟恐做不好，花费了大量的时间和精力，按要求及时提交到了这位老板手中。等待了8天之后，接到了人事部门的电话，说老板让转告合作的事情以后再说吧，当我想问原因时，对方的电话已经挂断了。这种简单的处理方式和处理结果是我始料未及的，于是历尽千辛万苦找到了这位老板，老板的回答更是不可思议：“我们人事总监说你不合适！”追问起方案的缺点，老板也支支吾吾说不上来。当向我做高管的朋友谈起这事时，他惊讶的说，我也给他们做过方案啊！直到最近，我们通过其他的关系才了解到，这个公司根本就不需要招中高层领导，他们是想借助应聘人员的智力来完善公司大型竞标方案而已！多么高明的手法啊！如果“怀才”之人总是遇到如此“精明”的老板，经常处在这种被利用而不产生价值的边缘，那就不但是不遇而且是不幸了！幸亏这种老板和这类情况只占少数！所以，“不遇”自有不遇的缘由，不能一概而论，只要“不遇”的原因是正常的，这种“可怜”之人就并非“可恨之人”！“可恨之人”是谁？不言而喻了！驳四：“”怀才不遇“，抑或”用不逢时“？“怀才不遇”，“不遇”有二，一为“不遇人”，即“怀才不遇伯乐”；二为“不遇时”，“即怀才而无良机”。